Cuatro pasos hacia una base de proveedores mas diversa

Cuatro pasos hacia una base de proveedores más diversa

Los líderes integran los objetivos de diversidad en su estrategia de adquisición

Muchos consejos empresariales de Estados Unidos trabajan para aumentar su compromiso con proveedores propiedad de negros, mujeres y otros grupos poco representados. El gasto en varios proveedores aumentó en promedio un 54% entre 2017 y 2020, según coupés, una empresa especializada en la gestión del gasto empresarial.

El conjunto de proveedores diversos también ha crecido sustancialmente. Las empresas de propiedad minoritaria -un gran subconjunto de la base de empresas diversas- representan el 18% de todas las empresas estadounidenses, según la última encuesta anual de negocios de la Oficina del censo de los Estados Unidos. El Consejo de Desarrollo de Proveedores de Minorías Nacionales informa que las empresas certificadas de propiedad minoritaria generan ingresos anuales de más de 400.000 millones de dólares.

No hay duda de que una base diversa de proveedores es buena para la sociedad, pero un número creciente de ejecutivos confirman que también mejora el rendimiento empresarial. UPS, Target, Pacific Gas and Electric y otros líderes han estado construyendo grupos de proveedores más diversos durante décadas, un movimiento que beneficia sus resultados y reduce la rotación de proveedores. Las empresas que forman el cuartil superior en porcentaje de gasto en varios proveedores generan más ahorros en compras que la compañía media que contrata diversos proveedores, según muestra la investigación de Coup (véase la figura 1).

figura 1
Cuatro pasos hacia una base de proveedores mas diversa

Muchas empresas asumen que trabajar con varios proveedores les hará menos eficientes, pero los datos de coupés demuestran que no parece ser el caso. Los líderes en diversidad de proveedores dependen en mayor medida de los pedidos de compra y de la facturación electrónicas, y se benefician de hacer un mayor volumen de trabajo con los vendedores contratados. También son más rápidos en aprobar facturas y procesar pedidos (véase la figura 2).

figura 2
1631120924 826 Cuatro pasos hacia una base de proveedores mas diversa

Los proveedores diversos tienen una tasa de retención anual un 20% superior, en promedio, los proveedores no varios (véase la figura 3).

figura 3
1631120925 784 Cuatro pasos hacia una base de proveedores mas diversa

Pero construir una base de proveedores más diversa no es un esfuerzo rápido ni sencillo. A pesar del fuerte compromiso del consejo de administración y de la suite C, muchas empresas luchan por alcanzar sus objetivos de diversidad de proveedores. Según nuestra experiencia, los equipos de liderazgo que triunfan superan algunos obstáculos clave para cambiar y aseguran que las iniciativas tengan poder.

La comprensión de cuatro obstáculos clave para el éxito puede ayudar a los equipos de liderazgo a alcanzar objetivos ambiciosos de diversidad. A continuación examinaremos estos obstáculos y las empresas que están a la vanguardia en la captación de varios proveedores.

iniciativas autónomas

Muchos equipos de liderazgo con ganas de acoger la diversidad de proveedores limitan sus esfuerzos a una serie de eventos de aprovisionamiento estratégico a corto plazo. Este enfoque puede proporcionar una introducción rápida a un conjunto potencial de empresas diversas. Pero las iniciativas independientes no suelen abordar el compromiso a largo plazo necesario para desarrollar un gasoducto sostenible de varios proveedores. Por ejemplo, normalmente se tarda entre 12 y 18 meses a calificar completamente un nuevo proveedor.

Las iniciativas tácticas a menudo no tienen enfoque, recursos y rendición de cuentas para que no forman parte de la estrategia comercial y de adquisiciones más amplia de la empresa. Los gestores encargados de identificar y calificar diversos proveedores normalmente no tienen financiación suficiente para hacerlo. Es probable que los objetivos de diversidad de proveedores que no se incluyan en los procesos de aprovisionamiento estándar de gestión de categorías de la empresa como prioridad con el paso del tiempo.

El gigante minorista Target superó el reto integrando los objetivos de diversidad de proveedores en su estrategia comercial. Este movimiento ayudó a la compañía a duplicar el gasto en varios proveedores de nivel 1 y nivel 2 hasta 2.000 millones de dólares entre 2016 y 2019. Cuando Target organiza y organiza eventos para identificar varias empresas para líneas de productos específicas, por ejemplo , el personal de contratación ayuda a los proveedores potenciales a obtener certificados y crecer. El equipo de diversidad de proveedores de la compañía celebra ferias en la sede de Minneapolis que ofrecen a varios proveedores la oportunidad de presentar sus productos a los compradores de Target junto con los proveedores tradicionales. En una feria de innovación de belleza en 2014, el 70% de los diversos proveedores que participaron ganaron negocios de Target.

Falta de alineación organizativa

Las empresas a menudo no consiguen sus objetivos de diversidad de proveedores para que las prioridades de las empresas competidoras tienen prioridad. Los ejecutivos de contratación encargados de implementar iniciativas sobre diversidad, por ejemplo, también deben cumplir los objetivos de velocidad y calidad. Ante los posibles riesgos y retrasos de incorporación de un nuevo proveedor, es demasiado fácil quedarse con un titular.

Los consejos de administración toman firmes compromisos para aumentar la diversidad de proveedores, pero pueden pasar por alto los cambios vitales en las decisiones cotidianas que son fundamentales para la implementación. Las unidades de negocio necesitan un mandato para canalizar el gasto en compras a un nuevo conjunto de proveedores desconocidos y un claro sentido de cómo los objetivos de diversidad se adaptan a otras prioridades competidoras. Los equipos de liderazgo también pueden tener que superar la equivocada creencia de que varios proveedores son escasos y no cubren todas las categorías y que no son competitivos en términos de calidad y coste.

UPS gasta 2.600 millones de dólares anuales en contratos con 6.000 proveedores pequeños y diversos y se compromete a hacer crecer este grupo. Para reforzar la alineación organizativa, el equipo de liderazgo estableció un consejo de diversidad e inclusión que supervisa la ejecución, garantizando que los ejecutivos cumplan los objetivos del consejo para aumentar el gasto anual en varios proveedores. El consejo ayuda a identificar los conflictos de mensajería y procesos, y fue fundamental para convencer a los grupos de interés clave, incluidas otras unidades de negocio y funciones, para ver varios proveedores como fuentes potenciales de innovación.

Falta de recursos dedicados

Los proveedores diversos menudo son empresas más pequeñas que requieren apoyo para tener éxito y crecer. Una de las razones principales de las iniciativas sobre diversidad de proveedores es que las organizaciones invierten poco en las capacidades necesarias para apoyar a proveedores nuevos o en desarrollo, incluidos la incorporación, la mitigación del riesgo y la tutoría. El coaching interno es fundamental para que los requisitos de cada organización de contratación son únicos.

UPS abordó este desafío dedicando recursos a programas internos para apoyar la diversidad de proveedores. Los empleados designados revisan los productos y servicios proporcionados por varios proveedores para conocer posibles oportunidades de negocio. Y cuando varios proveedores cumplen los requisitos para hacer negocios con UPS, la compañía les ayuda a cumplir las especificaciones de producto de la firma. También se compromete a revisar las solicitudes y certificaciones rápidamente.

Objetivos limitados al gasto de nivel 1

Los equipos de liderazgo que buscan construir una base de proveedores más diversa suelen dirigirse al grupo de proveedores de nivel 1 y no hacen el siguiente paso para aumentar la diversidad entre los proveedores de nivel 2 o ampliar el alcance de su compromiso de trabajar con empresas que quizás no tienen una minoría. propietario, pero excelente en la diversidad en contrataciones, formación en liderazgo y cultura organizativa. Un enfoque limitado al gasto de nivel 1 restringe la capacidad de hacer crecer un ecosistema de proveedores diverso y puede hacer que los objetivos de la compañía sean insostenibles. También reduce todas las ventajas potenciales de trabajar con un grupo diverso de proveedores, incluida la colaboración y la innovación, así como el acceso a nuevos mercados, clientes y servicios.

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