La transformacion digital de Pandora

La transformación digital de Pandora

Una de las marcas de joyería más conocidas del mundo, Pandora está pasando de un joyero de ladrillo y mortero a un verdadero minorista omnicanal centrado en una experiencia de cliente de clase mundial.

Hay una frase que se ha repetido más veces de las que la mayoría de nosotros podemos contar: en cuestión de meses, la COVID aceleró tendencias que, de otra forma, habrían tardado años en desarrollarse. Pandora, el joyero danés conocido por sus joyas asequibles y de alta calidad que favorecen la expresión y la coleccionismo, y una de las marcas de joyería más grandes del mundo, ilustra esta frase.

La empresa se hallaba en plena transformación digital cuando lanzó su centro digital a principios de 2020, justo antes de la aparición de la COVID. En ese momento, el negocio de joyería, incluida Pandora, todavía era principalmente un negocio de ladrillo y mortero. Por ejemplo, las joyas de Pandora se vende en los seis continentes, en más de 100 países, a través de más de 6.700 puntos de venta, entre los que hay más de 2.600 concept stores. «Cuando se trataba de nuestras tiendas, nos centramos en servir al consumidor, que se iría feliz con nuestro producto en la mano», dice. Mariane Heidingsfelder, Vicepresidente de Tecnología e Innovación de la Cadena de Suministro de Pandora Jewelry. “Las tiendas eran nuestra huella. Teníamos un sitio web y páginas de marca, pero no estábamos centrados en la experiencia del consumidor online».

Ella añade: «Eso fue antes del COVID».

Es una estrategia que había servido bien en Pandora durante años. La red incluía dos instalaciones de fabricación en Tailandia y centros de distribución como un DC europeo en Hamburgo, Alemania, para reponer las tiendas y enviar a los socios mayoristas. 3PLs gestionaron un canal de comercio electrónico que representaba a una pequeña parte de las ventas.

Sin embargo, por supuesto, COVID cambió todo esto cuando Pandora tuvo que cerrar la mayoría de sus tiendas pero todavía satisfacer la demanda de sus productos de los clientes. La respuesta fue pasar a un centro digital que la empresa lanzó justo antes de la pandemia, incluidas soluciones de gestión de inventarios y pedidos de IBM Sterling.

Una historia encantada

El pívot hacia una cadena de suministro digital no fue el primer pívot de Pandora. Según la historia de la empresa, Pandora fue fundada en 1982 en una pequeña joyería de Copenhague por el orfebre danés Por Enevoldsen y su esposa Winnie. La pareja frecuentó Tailandia en busca de joyas únicas que pudieran importar. En 1987 habían cerrado la tienda para centrarse en la distribución a los clientes mayoristas. Ese año, también contrataron a su primer diseñador interno para crear joyas únicas. Empezaron a fabricar los diseños de la compañía en Tailandia en 1989.

Pandora lanzó su producto más conocido, la pulsera coleccionable y muy personal, en 2000. En 2004, Pandora no sólo operaba en Dinamarca, sino que se había expandido a los mercados de EE.UU., alemán y australiano. Para mantenerse al día con la demanda de sus productos populares, Pandora abrió otras tres instalaciones de fabricación en Tailandia entre 2005 y 2010. Hoy en día, es una de las tres marcas de joyería más grandes del mundo, con la pulsera coleccionable como la piedra angular de la cartera de productos.

Durante la mayor parte de la historia de la empresa, centró sus esfuerzos de ventas en el servicio al cliente personalizado y de alto toque que incluye compras presenciales. El sitio web era más informativo que un centro omnicanal. «Me uní a Pandora desde el negocio de zapatos y ropa, que es muy diferente a vender joyas», dice Heidingsfelder. «Antes del COVID, la cuota de comercio electrónico del mercado de la joyería era baja». En cuanto a Pandora, una parte importante del proceso de venta fue ayudar a un consumidor a seleccionar los encantos adecuados para su pulsera. «Es difícil replicar esta experiencia online», señala Heidingsfelder.

Al mismo tiempo, al igual que la empresa pasó de un pequeño minorista a un distribuidor al por mayor, y después del mercado escandinavo en el mercado global, Pandora se dio cuenta de que los consumidores se sentían más cómodos comprando otros artículos de alto toque online, tales como muebles y coches. Un pívot digital estaba en el horizonte para el negocio de la joyería. «Nuestro CEO y CTO eran visionarios que querían ser los primeros en ventas de joyas fuera de línea y online», dice Heidingsfelder.

Pandora empezó a trabajar en esta nueva estrategia el año anterior en la COVID. Parte de esto fue la implementación de tecnología que crearía la base sobre la que construir el centro digital. Salesforce.com, por ejemplo, es la aplicación orientada al cliente, mientras que la empresa implementó una parte de las aplicaciones de gestión de pedidos e inventarios de IBM Sterling para asignar el inventario adecuado a las tiendas y centros de entrega. La idea era desplegarlo todo en 2020, con el centro digital que tomara vida justo al inicio de la COVID, y después construirse a partir de ahí con el tiempo. De repente, ese período de tiempo se aceleró.

Mantener las ruedas girando

Con las tiendas que cerraban en todo el mundo, Pandora se enfrentó a la misma pregunta que se hacían otros minoristas: ¿cómo seguimos sirviendo a nuestros clientes con nuestras joyas? Y, dado el aumento exponencial de la demanda de pedidos de comercio electrónico, cómo desarrollamos las capacidades de cumplimiento electrónico. Era un poco como el proverbial cambiar un neumático pinchado mientras descendía a velocidad por la autopista.

Una parte de la estrategia fue replicar la experiencia tradicional del cliente online. Para ello, Pandora mantuvo a su personal de ventas empleado durante toda la pandemia, incluso si ahora trabajaban desde casa. En mercados clave, activaron la asistencia a la compra a distancia que permitió a los vendedores ayudar a los clientes a seleccionar joyas tal y como lo harían en la tienda. La tecnología AR permitió a los clientes probar virtualmente artículos tales como anillos. En las zonas geográficas donde estaba permitido, el personal de ventas trabajaba en las tiendas para cumplir con los pedidos de clic y recogida para la recogida en la tienda y la recogida en el borde del borde. «Sterling nos ayudó a distribuir el inventario entre ubicaciones para hacer clic y recoger», dice Heidingsfelder. «Aún no tenemos una verdadera gestión de pedidos distribuidos, pero Sterling también nos ayudó a orquestar donde se aprovechó al máximo para llenar un pedido para el cliente».

La empresa no tenía el personal ni las capacidades para hacer eficazmente el envío desde la tienda, por lo que Pandora trabajó más estrechamente con los socios de 3PL que ya estaban realizando e-fulfillment. Esto supuso otro reto de asignación. «En el pasado, la mayor parte de la asignación estaba en tiendas de ladrillo y mortero», señala Heidingsfelder. «Hemos tenido que trabajar estrechamente con nuestro sitio de producción en Tailandia y utilizar mejor nuestros datos para mejorar nuestras previsiones. Además, hemos aumentado nuestra asignación de ejecuciones a nuestros socios 3PL de una vez por semana a tres veces por semana para obtenerles un inventario nuevo. Éste fue un gran esfuerzo».

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