Riesgo y resistencia

Riesgo y resistencia

Una conversación con Bindiya Vakil, cofundadora de Resilinc

Estamos escuchando muchas palabras clave de moda de la cadena de suministro en salir de Covidien, tales como transparencia, visibilidad y resistencia. También se habla de cambios estratégicos, como China más 1, el inventario Just-In-Case, el replanteo y la cartografía de proveedores. Todos pretenden abordar el mismo problema, que es cómo reducir o mitigar el riesgo de la cadena de suministro para que la próxima interrupción no sea tan perturbadora. Entonces, hacia dónde nos dirigimos?

Este fue el tema de una conversación que mantuve recientemente con Bindiya Vakil, el consejero delegado y cofundador de Resilinc. Aunque el trabajo diario de Vakil gestiona una empresa de soluciones de gestión de riesgos, se enfrentó a las dificultades de rastrear la cadena de suministro como profesional hace más de una década. Después, pasó unos cuatro años dirigiendo un equipo de mitigación de riesgos a Cisco. El equipo cuantificó y dar prioridad a los componentes de riesgo y, a continuación, implementó estrategias de mitigación del riesgo.

«Una de las primeras cosas que me di cuenta es que teníamos 40.000 piezas componentes y no tenía ni idea de donde se fabricaban», recuerda Vakil. «Cuando miré nuestro sistema ERP. La dirección de Broadcom, uno de nuestros proveedores importantes, era Irvine, California, pero sabía que toda su fabricación se producía en Taiwán y Corea del Sur y su distribución fuera de Singapur. Me di cuenta de que un terremoto en Irvine no nos crearía ningún problema «.

Vakil lo definió como un problema de datos: si tiene un aviso precoz sobre lo que está pasando (una pandemia en Wuhan, por ejemplo) y puede relacionar esta advertencia con el que se podría ver afectado en su red, tiene tiempo para reaccionar . Si no tiene los datos, no tiene suerte. Pero, incluso con capacidades de control, si no ha asignado su cadena de suministro para entender donde se encuentran los proveedores y dónde están sus proveedores, es difícil actuar. «Cuanto más rápido podamos obtener toda esta información, más rápido podremos hacer un balance y actuar», dice Vakil. Cartografiar la cadena de suministro es un poco como saber dónde están enterrados todos los cuerpos.

Durante Covidien, esta fue sin duda la experiencia de AGCO, una empresa que yo aparece en SCMR, Así como IBM, un cliente de Resilinc.

Basado en su experiencia en Cisco, Vakil cofundó Resilinc en 2010. Junto con las dimensiones mencionadas anteriormente, ella y su equipo aportaron otra cosa en la mesa, un elemento que Vakil describe como «LinkedIn para la cadena de suministro «. «Recoger los datos para mapear una cadena de suministro con 40.000 componentes es complicado», dice. «Si soy una empresa como Broadcom, no quiero trazar mi cadena de suministro para cada cliente. Quiero hacer el mapeo una y todos mis clientes puedan acceder «.

Con todo esto como telón de fondo, como experimentaron Covidien Vakil y Resilinc? «Normalmente, experimentas cosas diferentes en momentos diferentes y sólo en determinadas regiones», dice ella. «A Covidien, ha experimentado todas estas cosas, a la vez y en todo el mundo en sólo seis meses». Añade que «todavía nos recuperamos. Ahora mismo, hay una escasez mundial de barcos que causa dolor «.

Retrospectivamente, Resilinc recibió una señal de alerta temprana que indicaba que algo no funcionaba el 28 de diciembre, cuando el gobierno de Wuhan advirtió a los hospitales que estuvieran al acecho de una neumonía inusual. Entre el 4 y el 27 de enero, cuando Wuhan cerró, Resilinc emitió tres alertas de clientes. Además, el sistema comenzó a controlar las nuevas dimensiones del riesgo de la cadena de suministro, como las tasas de infección y mortalidad y las medidas de proyección de pandemia, o PPM.

Pero esta era sólo una pieza del rompecabezas. El 4 de enero, Resilinc abrió una sala de guerra virtual que geofermar Wuhan e identificó proveedores en la ciudad y en las afueras de la ciudad que estaban en las redes de sus clientes y, a continuación, identificaron proveedores alternativos. «Nuestros clientes pudieron sacar el inventario de Wuhan antes de que se cerrara», dice. Esto, por supuesto, se basaba en tener una cultura para analizar los datos, creerlas y luego actuar. Los que sí, no perdieron ningún envío. La lección: «La gente tiene sesgos y, sin duda, hay gente que aún no cree que esto sea grave», dice. «Las cadenas de suministro no pueden tolerar sesgos personales».

Hacia dónde va la gestión de riesgos? Los siguientes pasos, dice Vakil, son pasar del análisis prescriptiva vigente ahora – esto pasó, aquí tiene algunos proveedores se ven afectados y aquí tenéis las partes que podrían llegar tarde – a predictivo, eso es lo que necesita hacer al respecto . . A continuación, habrá la cadena de suministro cognitiva o la capacidad del sistema para actuar, especialmente para productos de fuente única y de ingresos elevados. «No queremos esperar a que alguien lo crea o no lo crea», dice.

En cuanto a algunas de estas estrategias, como el inventario Just-In-Case y la recuperación, Vakil argumenta que no son viables económicamente a la larga. «Costa miles de millones y tarda años en construir nuevas fábricas y almacenes y puede costar cientos de millones mantener más inventario», dice. «Y, quien tendrá que decir que si construís estas fábricas, tendrá la mano de obra calificada que necesita para dirigirlas». Mientras tanto, añade, cuesta una fracción de eso mapear y controlar su cadena de suministro. «Este es el ROI y, si no contamos esta historia, la cadena de suministro va en la dirección equivocada».

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